La comunicación horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales. Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales. Su importancia está plasmada en los comentarios de Lee Iacocca cuando asumió el control de Chrysler Corporation en la década de 1980:
Lo que encontré en Chrysler fueron 35 vicepresidentes, cada uno con su· propio territorio ... No podía creer que, por ejemplo, el equipo al mando de los departamentos de ingeniería no estuviera en constante contacto con su contraparte en el departamento de manufactura. Pero así era como estaban las cosas. Todo mundo trabajaba de una manera independiente. Le di un vistazo al sistema y casi vomito. Fue cuando me di cuenta de que estaba en un verdadero problema ... Nadie en Chrysler parecía entender que la interacción entre las diferentes funciones dentro de una compañía es absolutamente crucial. Las personas en los departamentos de ingeniería y manufactura casi tienen que dormir juntas. ¡Estos tipos ni siquiera se coqueteaban!13
Durante su ejercicio en Chrysler (ahora DaimlerChrysler), Iacocca impulsó la coordinación horizontal hasta un alto nivel. Todos trabajaban en un proyecto específico de vehículo: Diseñadores, ingenieros y fabricantes, así como representantes de marketing, finanzas, compras e incluso proveedores externos; todos trabajaban unidos en un solo piso de manera que pudieran comunicarse con frecuencia.
Los mecanismos de vinculación horizontal muchas veces no están representados en el organigrama, pero son parte de la estructura organizacional. Los siguientes mecanismos son alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinación horizontal y el flujo de información Y Cada uno permite a la gente intercambiar información.
Sistemas de información. Un método importante para establecer una vinculación en las organizaciones contemporáneas es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas computarizados de información permiten a los directivos o a los trabajadores en la línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones. Por ejemplo, Siemens utiliza un sistema de información en toda la organización que permite a los 450000 empleados a través del mundo compartir el conocimiento y colaborar en proyectos para ofrecer mejores soluciones a los clientes. Hace poco, la división de información y comunicaciones colaboró con el área médica para el desarrollo de nuevos productos dirigidos al mercado de la salud.15
Algunas organizaciones también alientan a los empleados a utilizar los sistemas de información de la compañía para construir relaciones a través de la organización, con la intención de apoyar y mejorar la coordinación horizontal existente entre proyectos y a través de fronteras geográficas. CARE International, una de las organizaciones privadas de auxilio más grandes del mundo, mejoró su base de datos del personal para facilitar que la gente encuentre a otras personas con intereses, preocupaciones o necesidades afines. Cada persona en la base de datos ha manifestado sus responsabilidades anteriores y actuales, experiencia, idiomas, conocimiento de países extranjeros, experiencia en emergencias, habilidades y competencias e intereses externos. La base de datos facilita a los empleados a trabajar a través de las fronteras para buscarse entre sí, al compartir ideas e información y construir conexiones horizontales perdurables.
Contacto directo. Un nivel superior de vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados que son afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear una función de enlace especial. Un coordinador está ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento. Con frecuencia, las funciones de coordinación se presentan entre los departamentos de ingeniería y manufactura debido a que los ingenieros tienen que desarrollar y probar productos que se adecuen a las limitaciones de las instalaciones de manufactura. En Johnson & Johnson, el director general, William C. Weldon ha conformado un comité compuesto de directivos de los departamentos de investigación y desarrollo (I&D), y de ventas y marketing. El contacto directo entre los directivos de estos departamentos permite a la compañía establecer prioridades acerca de cuáles son los nuevos medicamentos que se van a comercializar y en los que se va a concentrar. Weldon también creó un nuevo puesto para supervisar el departamento de investigación y desarrollo, con el cometido expreso de inct;.ementar la coordinación entre los ejecutivos de ventas y marketing Y Otro método es lograr la proximidad física de la gente de manera que establezcan un contacto directo habitual.
Fuerzas de tarea. Las funciones de coordinación por lo general vinculan sólo a los departamentos. Cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requerirá un mecanismo más complejo como una fuerza de tarea. Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de las juntas a su departamento.
Las fuerzas de tarea son un mecanismo de vinculación horizontal efectivo con fines temporales. Resuelven problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la carga de información en la jerarquía vertical. Por lo general, estos grupos se disuelven después de que sus tareas se han cumplido.
Las organizaciones han utilizado las fuerzas de tarea para todo tipo de asuntos desde la organización de la comida anual al aire libre de la compañía, hasta la solución de problemas de manufactura costosos y complejos. Un ejemplo es el comité ejecutivo automotriz del director de DaimlerChrysler, Jürgen Schrempp. Esta fuerza de tarea se conformó sólo con el fin de identificar ideas para incrementar la cooperación y el uso común de componentes entre Chrysler, Mercedes y Mitsubishi (en la cual DaimlerChrysler posee un 37% de acciones). La fuerza de tarea comenzó con un plan de acción para el producto, en el que se mostraban los vehículos de Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep y Mitsubishi que serían lanzados durante un periodo de diez años, junto con un análisis de los componentes que se utilizarían, de manera que los miembros de la fuerza de tareas pudieran identificar las coincidencias y encontrar formas de compartir partes y reducir tiempos y costos.
Integradores de tiempo completo. Un mecanismo más poderoso de vinculación horizontal es la creación de un puesto o departamento de tiempo completo con el único propósito de coordinar. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene título, corno gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. A diferencia del coordinador que se describió anteriormente, el integrador no le reporta a uno de los departamentos funcionales que está coordinando. Él o ella se ubican fuera de los departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos.
El gerente de marca de Planters Peanuts, por ejemplo, coordina las ventas, la distribución, y la publicidad de ese producto. General Motors designó gerentes de marca responsables de las estrategias de marketing y ventas para cada uno de los nuevos modelos de GM.20
El integrador también puede ser responsable de un proyecto de innovación o de cambio, como la coordinación del diseño, financiamiento y marketing de un nuevo producto. En el cuadro 3.3 se muestra un organigrama que ilustra la ubicación de los gerentes de proyecto para el desarrollo de un nuevo producto. Los gerentes de proyecto están
Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es la solución. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizaciones tengan un plan a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto.
Representados en un extremo para indicar su separación de los demás departamentos. Las flechas muestran a los miembros del proyecto asignados al desarrollo de un nuevo producto. El nuevo producto A, por ejemplo, tiene asignado un contador financiero para dar seguimiento a los costos y presupuestos. El miembro del departamento de ingeniería ofrece consejos de diseño, y los miembros de compras y manufactura representan sus áreas. El gerente de proyectos es responsable del proyecto global. Él o ella verifican que el nuevo proyecto se termine a tiempo, se lance al mercado y logre otras metas de
i proyecto. Las líneas horizontales indican que los gerentes de proyecto i no tienen una autoridad formal sobre los miembros del equipo con respecto a los aumentos salariales, contratación y despido. La autoridad formal la sustentan los directores de los departamentos funcionales, quienes tienen autoridad formal sobre los subordinados.
Los integradores necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes. En la
Mayoría de las compañías los integradores tienen una gran responsabilidad pero poca r autoridad. El integrador tiene que hacer acopio de experiencia y persuasión para lograr ¡ la coordinación o ella tendrán que cruzar las fronteras entre los departamentos y [ deberán ser capaces de mantener unida a la gente, conservar su confianza, confrontar los I problemas y resolver los conflictos y disputas en bien de la organización.
Libro Teoria y diseño Organizacional
Richard L. Daft 9edicion
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